От проблемы к точке роста. Опыт ГК «ЦИБИТ» по переводу компании на удалённую работу

BIS Journal №1(40)/2021

23 марта, 2021

От проблемы к точке роста. Опыт ГК «ЦИБИТ» по переводу компании на удалённую работу

ГК «ЦИБИТ» на своём опыте убедилась, что переход на «удалёнку» позволяет бизнесу не только не падать в основных показателях, но даже расти. На вопросы BIS Journal отвечают генеральный директор ГК «ЦИБИТ» Олег Вячеславович Иванов и директор по развитию Евгения Викторовна Колодина.

 

Была ли компания готова к переводу сотрудников на удалённую работу? Имелся ли у вас подобный опыт?

О. В. Иванов. За 11 лет существования компании «ЦИБИТ» нам ни разу не приходилось прибегать к такой мере. Однако некоторые процессы изначально строятся исключительно на дистанционных технологиях, например обучение слушателей в Учебном центре. В данном случае трансформация не потребовалась.

Е. В. Колодина. Когда я работала в других компаниях, мне доводилось создавать структуры в регионах и, конечно, поддерживать с ними удалённую связь. В «ЦИБИТ» я развивала этот опыт в предыдущие три года, уходя на дистанционную работу один раз в неделю. Это позволяло сконцентрироваться, сделать все дела, на которые не хватало времени в офисе, поставить задачи сотрудникам и проверить их выполнение.

 

Как руководство ГК «ЦИБИТ» восприняло необходимость выстраивания нового формата? Какие были настроения в коллективе?

О. В. Иванов. Переход на «удалёнку» руководством был воспринят как должное. И как способ развития в том числе. Правильное настроение в коллективе мы поддерживаем постоянным общением руководства с сотрудниками в разных форматах. Это правило сохранилось и при переходе на жёсткий карантин.   

Е. В. Колодина. Мы стараемся поддерживать комфортную атмосферу в коллективе различными способами, в том числе устраиваем различные конкурсы. Например, каждый месяц мы определяем лучшего сотрудника – того, кто совершил какое-либо преодоление, проявил инициативу, добился роста своих достижений, и, конечно, награждаем его. В первые дни перехода на дистанционную работу мы с сотрудниками обменивались фотографиями домашних рабочих мест, делились видео своих физических тренировок, ведь домашний режим поначалу приводил к дефициту движения.

Всё это поддерживало, укрепляло дух и формировало тёплые дружеские отношения. Позже от Медиа Группы «Авангард» нам поступило предложение создать видеоролик на тему безопасного использования платёжных карт для конкурса «#БЕЗОПАСКИ». Мы оперативно написали сценарий,и я пригласила всех сотрудников принять участие в этом проекте. Каждый записал свой эпизод на телефон, и я объединила их в один клип. В результате получилось ещё одно командообразующее, объединяющее мероприятие. Ведь в этом ролике мы были все вместе! 

 

Каким образом организовали переход на новый формат? Сколько времени потребовалось на перестраивание процессов?

О. В. Иванов. В начале карантина особое внимание мы уделили бизнес-процессам и их формальному описанию. Именно на этом этапе открыли для себя много нового.  

Также мы сконцентрировались на оформлении договорных отношений с клиентом на предоставление всех наших услуг. В этой части мы добились очень хороших результатов.

Для этого пришлось ввести несколько типов внутренних документов, которые теперь позволяют оптимизировать работу и делать исполнение процесса более надёжным, а работу – более прозрачной.

Е. В. Колодина. В середине марта мы разработали план организации удалённой работы сотрудников, который включал в себя: 

  • описание структуры компании; 
  • условия, при которых сотрудник допускается к дистанционному режиму работы;
  • график и схемы коллективных коммуникаций;
  • регламент взаимодействия сотрудников внутри каждого подразделения;
  • регламент взаимодействия между подразделениями;
  • тайминг;
  • наглядные схемы бизнес-процессов и т. п.

Перестраивание процессов было проведено быстро и «по-военному» чётко. Далее что-то корректировали, но в целом благодаря дисциплине и по минутам расписанным графикам, а также благодаря самоотверженному труду и энтузиазму команды удалось не только устоять в новых условиях, но и существенно продвинуться вперёд в направлении развития бизнеса.

Помимо разработанного плана, для организации более эффективной работы компания взяла на себя оборудование комфортных домашних рабочих мест сотрудников, которым это потребовалась: была предоставлена необходимая оргтехника, дополнительные средства связи и даже удобная офисная мебель.

 

Как была организована коммуникация внутри компании?

О. В. Иванов. Мы полностью сохранили график проведения плановых совещаний. Кроме того, добавили новые, например «утреннее построение». Это короткое совещание, в котором принимают участие все сотрудники без исключения, а также озвучивается план проведения совещаний на день и в случае необходимости доводятся срочные сообщения или отмечаются знаменательные события, например день рождения сотрудника или годовщина его выхода на работу в компанию.

Е. В. Колодина. Для организации коммуникации мы используем современные средства связи: конференц-коллы, webinar, GoogleMeet, Zoom, различные мессенджеры, CRM.

Нужно отметить, каждый день в компании проходят не только совещания руководства с тем или иным подразделением по графику, но и онлайн-встречи подразделений. Так, четыре раза в неделю проводятся тренинги по каждой из наших услуг для отдела продаж, на которых разбираются вопросы каналов продвижения, оттачиваются знания продуктов и услуг компании, рассматриваются конкретные кейсы и рождаются новые идеи.

 

Каковы результаты компании по итогам перехода на удалённую работу?

О. В. Иванов. То, как компания представляется своим клиентам и партнёрам, является отражением организации в самом коллективе. Если внутри нет порядка, то ничем не добиться предоставления услуг высокого качества.

Нашим ответом первой волне пандемии было ужесточение требований к качеству наших услуг, к сокращению сроков их предоставления. И думаю, что клиент это почувствовал.

Генеральному директору пришлось изменить отношение к оценке качества работы сотрудников. Если раньше нахождение сотрудника на рабочем месте уже оценивалось как показатель результативности, то теперь неважно, где находится сотрудник. Единственным критерием качества работы является эффективность и то, какого результата мы достигаем и за какое время.  

Е. В. Колодина. Нам удалось добиться интенсификации и более чёткой структуризации всех процессов. В результате: 

  • повысилось качество предоставляемых услуг (оно и раньше было высоким, но сейчас мы его отточили до совершенства);
  • мы разработали много инновационных решений, автоматизировали некоторые процессы, внедрили новые для нас инструменты и методы работы;
  • повысили спрос на наши услуги;
  • результатом стал рост компании – не только качественный, но и количественный: за период пандемии наш коллектив увеличился, практически каждое подразделение пополнилось новыми сотрудниками;
  • мы вступили в дополнительные партнёрские программы, что позволило предоставлять нашим клиентам более широкий спектр услуг;
  • особой популярностью стали пользоваться бесплатные тематические вебинары, которые наш учебный центр внедрил совместно с подразделениями и экспертами.

Кроме того, мы шире вышли в онлайн. Это повысило потребительскую лояльность наших клиентов, так как теперь один-два раза в месяц мы выступаем перед ними, даём полезные советы, делимся опытом и экспертными знаниями.

Я обратила внимание, что у меня изменилось восприятие. Общаясь дистанционно с клиентами, партнёрами, сотрудниками, я стала лучше «слышать» то, что происходит вокруг. Многое лишнее ушло на второй план. При общении глаза не отвлекаются на внешнее, и я словно внутренним взглядом вижу суть событий, чувствую малейшие изменения в речи, голосе собеседников. Мозг концентрируется на главном, реагирует на всё мгновенно, и это действительно позволяет работать эффективнее.

 

Какие минусы «удалёнки» можно отметить по сравнению с привычным форматом работы?

Е. В. Колодина. Нам пришлось чаще пользоваться сторонними курьерами, качество работы которых оставляло желать лучшего. Однако и в этом нашёлся положительный момент – мы перешли на электронный документооборот, что существенно интенсифицирует процессы взаимодействия с клиентами. 

Что касается меня лично, я всегда и во всём вижу только плюсы. Я уверена, благодаря новому удалённому формату мы добились той степени концентрации на рабочих процессах, которой не имели никогда.

Возможно, минус в том, что теперь мы постоянно «находимся» на работе… Проснулись – и уже на работе. Рабочий день закончился – а мы всё ещё на работе. Ведь и дом стал работой. 

Очень многие сотрудники компаний, перешедших на дистанционный режим, отмечают тот факт, что они стали работать в 2–3 раза больше. Думаю, тут может помочь дисциплина. Необходимо уметь отделять «домашнее» от «рабочего» и, конечно, делать перерывы.

 

Какие новые возможности открыла для себя компания, сотрудники, руководители?

О. В. Иванов. Одним из положительных факторов перехода на «удалёнку» является расширение горизонтов кадрового рынка. И это стало очевидным не только по работе нашего кадрового агентства, предоставляющего услуги подбора персонала и трудоустройства, но и по собственному опыту привлечения сотрудников в коллектив группы компаний. Если раньше мы искали специалистов, проживающих в определённом радиусе от офиса, то теперь география расположения коллектива перестала иметь такое значение. Таким образом, к нам в компанию пришли высококлассные специалисты из других городов.

Е. В. Колодина. Добавлю, что география настолько расширилась, что к вебинарам нашего учебного центра теперь присоединяются не только жители нашей страны - мы фиксируем заходы из зарубежья.

Интересный случай: один из наших экспертов выехал в другое государство буквально перед пандемией. Позже границы были надолго закрыты, и он довольно успешно работал из-за рубежа. Подхват клиентов происходил «бесшовно», так как они даже не заметили, что специалист находится не в России. Не так давно ему удалось вернуться в Москву. 

 

Как сегодня работает компания?

О. В. Иванов. Сегодня в нашей компании более чёткая слаженная работа, жёсткие регламенты проведения мероприятий, увеличение номенклатуры и повышение качества предоставляемых услуг, что позволяет добиваться более значимых результатов. 

Нашим девизом стало: «Предъявляя более жёсткие требования к себе, мы помогаем соответствовать требованиям другим!»

Е. В. Колодина. Несмотря на пандемию, мы активно работаем, расширяемся, стремимся и достигаем новых вершин. Учимся новому!

Кстати, удалённый режим позволяет нам посещать дополнительные курсы по разным направлениям, чтобы повышать свой профессиональный уровень.

 

Какие наработки этого интересного опыта компания возьмёт с собой в будущее, когда необходимости в дистанционной работе уже не будет?

О. В. Иванов. Мир изменился настолько, что возврат в предыдущее состояние практически невозможен. Поэтому для нас будущее уже наступило. А мы будем готовиться к новым вызовам и стараться адекватно на них реагировать.

Е. В. Колодина. В качестве резюме мы составили несколько простых рекомендаций, как работать с дистанционными сотрудниками или даже целыми удалёнными командами:

1. Внутренние коммуникации. Чётко сформулируйте, каким образом, по каким каналам и в каком объёме вы будете общаться. Как будет выстраиваться взаимодействие между всеми звеньями сотрудников организации.

2. Обозначьте общее видение и ценности компании. Все сотрудники должны одинаково понимать, для чего и для кого они работают, какие задачи стоят перед всей командой и перед каждым специалистом в частности.

3. Создайте понятную и подробную документацию для всех сотрудников. В непредвиденной ситуации человек, работающий удалённо, всегда сможет обратиться к прописанным правилам.

4. Не стесняйтесь хвалить сотрудников. Психологи отмечают: все сообщения в почте/мессенджере каждый человек читает своим «внутренним» голосом. Зачастую негатив чувствуется сильнее, а позитив может быть неверно истолкован. Поэтому не стоит стесняться хвалить сотрудников, если они этого заслужили.

Смотрите также