Новый импульс или дезорганизация? Переход на удалёнку ставит вопросы государственного масштаба

Новый импульс или дезорганизация? Переход на удалёнку ставит вопросы государственного масштаба

Тема организации удалённой работы банка сегодня актуальна, о ней многие пишут, многие рассказывают, но не всем удаётся рассказать и написать об этом занимательно и популярно и вместе с тем сохранить необходимую строгость и конкретность. Здесь как раз именно тот удачный случай, когда специалист в сфере ИБ (!) аккуратно, тонко и с юмором повествует обо всех основных проблемах. Ключевая мысль публикации в том, что проще переводить на удалёнку банк, в котором прописаны все регламенты, а там, где царит хаос, это сделать сложно – с этим спорить не будем.

Конечно, переводить нужно не всех сотрудников банков. В число запланированных «на удаление» вряд ли войдут сотрудники, которые обслуживают АРМ КБР, на рабочем месте придётся оставить и тех, кто управляет самой работой «удалёнщиков». Для перехода потребуется новый регламент – положение, устанавливающее, кого из сотрудников можно, а кого не следует отправлять на удалённую работу. Документ должен существовать в банке заранее, до проведения всех масштабных трансформаций.

Вспоминаю «Аэрофлот», который ещё пять лет назад, задолго до истории с пандемией, планировал перевод на удалёнку части своих сотрудников в Шереметьеве. В компании крупнейшего авиаперевозчика тогда разработали аж четыре документа – два обстоятельных положения и две методики для организации этого перехода. Любопытно, что многие сотрудники «Аэрофлота» тогда легко соглашались на дистанционную работу, несмотря даже на планируемое снижение зарплат «удалёнщиков» на 10–15%. Экономия собственного времени оказалась для многих более ценным подарком.

Обсуждая проблемы перехода, можно было бы, наверное, пофилософствовать на темы того, что цифровой мир более требователен к правильной организованности процессов, чем мир аналоговый. Или провести и другие параллели, например, о том, что мир дистанционной работы также более требователен к формализации бизнес-процессов, чем мир очного присутствия. Аналоговый мир (как и очный) допускает большую многовариантность и менее формализован – в одной и той же ситуации можно поступить так, а можно этак, а результат всё равно будет одинаковым. Цифровой же мир более детерминирован, он оставляет меньше пространства для маневра. С другой стороны, жёсткость цифрового мира обусловливает его большую хрупкость. И если в цифровой транзакции что-то пошло не так, она, скорей всего, не состоится. Зато в аналоговом мире транзакции гораздо более устойчивы к помехам.

Так что прощаться с аналоговым (и очным) миром не всегда будет просто.

Очевидно, что сам по себе переход на удалёнку имеет мало отношения к трансформации процессов аналоговой экономики. Скорее всего, это только создание цифровых копий (слепков) существующих реальных процессов, как, например, это делает цифровой сканер с аналоговой фотографией. Но потенциал и новые стимулы для движения вперёд к цифре, конечно, появляются. 

Можно ли и нужно ли перемещать мозговые центры управления банками (или всей страной?) в регионы с меньшими зарплатами? Почему руководители крупных банков федерального значения должны обязательно жить в Москве? На эти и другие подобные вопросы акционеры банков должны сегодня иметь конкретные ответы. Организация удалённой работы – дело непростое для любого банка. Удалёнка может придать импульс в работе, а может и дезорганизовать всю его работу. Пожелаем банкам  в этом успехов!