Придерживаются ли в компаниях индивидуальных планов развития сотрудников?

Придерживаются ли в компаниях индивидуальных планов развития сотрудников?

Последние несколько лет в сфере образования крайне востребована модель индивидуальной траектории развития учащегося. Всё чаще говорится о персональном подходе, который поможет человеку улучшить его сильные качества и расти в профессии. Об этом же недавно говорил и директор Академии Информационных Систем Юрий Малинин. Поэтому мы обратились непосредственно в компании, чтобы узнать есть ли у них такой тренд и как он работает.

Так, например, в компании BSS подход индивидуальной траектории развития сотрудников уже практикуется. В некоторых подразделениях модель индивидуального развития уже внедрена и показывает свою эффективность, в других – в стадии разработки или внедрения. «Такая модель позволяет выбрать наиболее оптимальный вектор развития сотрудника, что в итоге даёт максимальную результативность при выполнении задач», — рассказала руководитель направления HR компании BSS Ирина Фролова.

При этом она отметила, что это комплексная работа, в которой участвует служба управления персоналом, сам сотрудник и его непосредственный руководитель. И у каждого своя роль. HR служба отвечает за коммуникацию и организацию процесса, отслеживает сроки и результаты. Сотрудник реализует программу самообучения, включающую в том числе выполнение задач, выходящих за рамки его стандартного функционала. Руководитель направляет действия сотрудника и помогает развиваться в выбранном направлении.

«Подход, безусловно эффективен, в первую очередь своей прозрачностью: у сотрудника есть чёткое понимание, куда он растёт, какие знания получит и какую роль сможет занять – это мотивирует его к развитию», — пояснила Ирина Фролова.

По её словам, удачные примеры такого подхода, когда сотрудник проходит программу индивидуального развития, переходит на следующую ступень своей карьеры или попадает в кадровый резерв компании. А неудачные – когда сотруднику не удаётся повысить свои скиллы до требуемого уровня и он остаётся в той же роли. «Существующие примеры у нас в основном удачные, и если даже что-то идёт не по плану – на это, как правило, есть причины, мы вместе с сотрудником работаем над их устранением и достигаем поставленной цели просто чуть позже, чем планировали изначально», — резюмировала Ирина Фролова.

А вот в Positive Technologies этот подход работает немного по-другому. Под развитием сотрудника они в первую очередь понимают раскрытие его потенциала. «Если нам это удаётся, то выигрывает не только сотрудник, но и компания – мы получаем максимально возможный эффект от результатов работы», — поделилась ведущий специалист по работе с персоналом Positive Technologies Наталья Мещанина.

Она также добавила, что такой подход требует поддержки и со стороны руководителей, и со стороны самого сотрудника. Важно, чтобы у руководителя был налажен контакт со своей командой. Тогда, зная потенциал своих специалистов и сферу их интересов, руководитель ставит задачи, нацеленные на развитие, например, даёт возможность проявить себя лидером внутренних проектов или попробовать себя в смежных направлениях. Также важно сотруднику самому проявлять инициативу – здорово, когда коллеги сами приходят с запросом на рост и обозначают задачи, которые интересны.

В Positive Technologies у специалистов есть разные возможности развития: можно расти в сторону менеджмента или углубить свою экспертизу в определённой тематике, можно переходить на новые для себя области.

«В нашей компании большинство руководителей высшего и среднего уровня выросли внутри Positive Technologies. Мы убеждены –  помогая сотрудникам, поддерживая их в росте, мы способствуем большей мотивации, а это напрямую влияет на качество работы. Компаниям сферы информационной безопасности важно сохранять экспертизу внутри компании – это основная составляющая успеха, поэтому индивидуальный подход к развитию специалистов играет большое значение не только с точки зрения управления кадрами, но и бизнеса в целом», — заключила Наталья Мещанина.